Új vezető a fejlesztői csapat élén II.

(Előző cikkünk folytatása…)
Az alábbiakban néhány további ötlettel szeretnénk szolgálni újdonsült műszaki vezetők számára.

  • TAKARÍTÁS: Ideje korán érdemes meghozni olyan személyügyi döntéseket, amelyek halogatása hatalmas károkat okozna a csapat egészére, és fenyegető az új vezető hatalmi státuszára. Ilyen lehet például egy mindenkivel ellenkező csapattag, akinek semmi sem megfelelő. Ez általában abból fakad, hogy nem ért egyet az új vezető kinevezésével. Ha jót akarunk magunknak, akkor rövid úton szabaduljunk meg a problémás kollégától (ha a falkavezér-játszmák nem jártak volna sikerrel), nem érünk rá udvarolni. A kevésbé drasztikus megoldás, ha egyértelmű kereteket adunk, és következetesen betartjuk azokat. Ez alatt azonban nem árt vigyázni a legtehetségesebb embereinkre.
  • BARÁTOK: A legfájóbb pont általában, hogy az új vezetői szerepben megváltoznak a munkahelyi személyes kapcsolataink is. Ez abban kulminálódik, hogy jelenlegi beosztottjaink esetlegesen volt kollégáink közül kerülnek ki. Ekkor a minket jól ismerő beosztottak nem úgy viszonyulnak hozzánk, mint vezetőjükhöz, inkább úgy, mint egyenrangú félhez, akinek nincs joga feladatokat osztogatni. A feladat tehát az, hogy ezt a kialakult kapcsolatot átalakítsuk. Ez sokszor törést is okozhat az eddig kifogástalan kapcsolatokban. A korábbi tehetséges munkatársakat meg kell nyerni! A kapcsolati problémák megoldására következetesen kell alkalmazni a „mindenkit meghallgatunk, de a vezető dönt”-elvet, melynek következtében pozíciónk erősödése mellett nem csökken a szimpátia irányunkban.
  • SZERVEZETI KULTÚRA: Egy új cégnél a szervezeti kultúrát, kulturális normákat is fel kell térképezni, hogy nagyobb sérülések nélkül megússzuk a beilleszkedést. Ilyenek például a megbeszélések stílusa (formális vagy informális, kreatív vagy tájékoztató), kapcsolati háló fontossága (a szaktudás számít jobban, vagy a kapcsolati háló), konfliktusok kezelése (nyílt viták vagy halk konszenzusok, kompromisszumok), az elismerések rendje (teljesítményarányos előléptetési rend) vagy akár az értékelések kondíciói (milyen eszközökkel lehet motiválni az adott cégnél).
  • BIZALOM: Nagyon fontos, hogy kollégáink, beosztottjaink szakmailag elismerjenek bennünket, de talán még fontosabb, hogy vezetőként hatást tudjunk gyakorolni rájuk. Ez viszont csak akkor megy, ha megfelelő bizalommal vannak irányunkban. A beosztottak munkáját lehet korrigálni és minősíteni, de soha ne felejtsük el a dicséretet, ennek hiányában ugyanis jelentős mértékben csökkenhet a személyünkbe vetett beosztotti bizalom és lojalitás. Döntéseinket határozottan kell meghozni, vigyázva arra, hogy ezt elegendő információ birtokában tegyük. Legyünk céltudatosak, és közben rugalmasak, technokraták és közben humánusak. A legnagyobb hiba, amit elkövethetünk ezen a területen, ha méltóságukban sértjük meg a beosztottakat, és nem bánunk velük tisztelettel. A vezető által hozott normáknak a vezetőnek is meg kell felelnie.
  • VÁLTOZÁS: Figyeljünk oda, hogy minden változtatási akciónknak kellőképpen megágyazzunk. Informális csatornákon még ideje korán terjesszük el a változtatás szükségességét és okát. Teremtsük meg a szükségletet és várjuk a javaslatokat, végül terelgessük a beszélgetést saját elképzeléseik irányába. Keressünk támogatókat és őket támogassuk. Ez kissé manipulatívnak tűnik, de higgyük el, hogy még így is a leghumánusabb megoldások egyike. Nagyon fontos, hogy az általunk indított változás semmiképpen ne öncélú erőfitogtatás legyen. Új vezetői szerepünkben soha ne szidjuk az előző vezetést! Mielőbb lássunk munkának, ne halogassuk a változási folyamatot. A változás alatt nagyon figyeljünk a változás és stabilitás egyensúlyára. Ha túl gyors a változás, az ellenálláshoz és káoszhoz vezethet.
  • ELEMZÉS: Fontos az embereink megismerése és értékelése még a nagy átrendeződés előtt. Ehhez a következő paramétereket kell ellenőriznünk a csapattagokon: szakmai hozzáértés, józan ítélőképesség, tettrekészség, koncentráció, kapcsolati háló, megbízhatóság. Minden szakterületen, iparágban más a paraméterek fontossági sorrendje, de ellenőrzésük egytől egyig szükséges. A súlyozás attól is függ például, hogy a vezetési stílusunk autoriter, vagy éppen ráhagyó. Előbbi esetben végrehajtó, utóbbi esetben önjáró beosztottakra lesz szükségünk. Sok sikert az első hónapokhoz!
Scroll to Top